中国管理模式对话缪博士（三）｜家长式领导,家长式领导的应用

【果总按】

缪博士近期已从易路公司离职，正式加入了“企业知识开源”计划（BKOS），跟KPro平台联合发起“比较管理学研究院”。本期刊出他用比较管理学视角来研究中国管理模式的特点：家长式领导。 

说起“家长式领导”，我在IBM中国工作期间，之前都没有这样的文化，大约是从2010年后，公司内在公开场合下都习惯把公司或者事业部的最高领导叫“大家长”——很多外企也有类似现象，中式管理在潜移默化着外企。

缪博士文章中谈到“家长”一般都直指公司的大老板，我觉得在以中国为代表的东方管理情境下，“家长式领导”并不是大老板的独角戏，而是一种分形（Fractal）结构或级联效应——亦即除了大老板，中高层管理者同样扮演着家长的角色，只是范围和层级不同，这使得“家长式领导”是一种普遍的领导行为，并且形成了中国企业独有的组织文化和权力体系。

在传统中国社会中，虽然家族有最高权力的族长，但这并不妨碍各个分房、各个小家庭有自己的一家之主。

同样的，在企业里，大老板是族长，负责整个企业的方向、愿景和最终裁判权。而中高层则是“房头”或“小家长”，在其管辖的部门或团队内部，他们同样拥有极高的权威（威权），同时也需要像家长一样关怀下属的私人生活（仁慈），并以身作则（德行）。

对于基层员工来说，部门经理往往比大老板更像直接的家长，因为正是这位经理决定了他们的绩效、晋升，并在日常生活中给予他们指导或批评。

在企业中，中层管理者通过“代理”大老板的权威，来建立自己的威权。例如，他们会对下属说：“这是公司的决定，我们必须执行。” 同时，他们在自己的小圈子里建立恩威并施的关系。如果一个中层领导只知道传话，而没有自己的威信和对下属的保护，他确实会变成无足轻重的传声筒。

所以中国式管理有种很有意思的组织政治现象，中层管理者通过在下属面前刻意贬损甚至攻击自己上级和平级，来树立自己的威信和权威，在自己的部门内建立起一个类家庭的氛围，用这种方式建立起圈子、山头和对自己的效忠。

可能你在公司里经常遇到你的老板是这样跟你讲话的：“你这次的晋升来得可真不容易，都是我给你争取来的。你知道公司总裁张总一直对你可能有点意见，其实这家伙根本不了解我们部门的业务；隔壁部门的王总为了提拔他手下的小李，要把你这个晋升机会抢过去……”

下属对上级的效忠是多重的。前面我们讨论了“差序格局”  对话缪博士 ｜ 审视对西方管理的误会，认识中国管理模式，领导者会将员工分为圈内人和圈外人；而员工通常首先效忠于其直接上级——那个每天照顾和管教他的“小家长”，其次才是效忠于公司或大老板，即“大家长”。

许多员工离职的原因不是因为大老板不好，而是因为直接主管这个家长做得不称职，比如不够仁慈，或者德行有亏。因此，中层管理者不仅是领导，而且是维系员工与组织情感纽带的最关键家长。

另一方面，大家长和小家长之间确实存在博弈，并有权限的边界。大老板（大家长）可以制定规则，可以打破规则，拥有无限责任和最终裁决权。而中层管理者（小家长）在大老板划定的框架内行使家长权，他们不能违背大老板的意志，但在执行层面，他们对待下属的方式依然是典型的家长式——即强调服从、照顾和道德榜样。

所以，家长式领导是一种弥漫在整个组织中的文化和行为模式。多层嵌套的家长制构成了东方企业独特的执行力和凝聚力来源，但也容易导致山头林立或部门墙等问题。

缪博士漫谈中国式管理 | 比较管理学视角下的“家长式领导”理论

开头几句话：有朋友看了前几期的文章，反馈说，缪博士，你的文章很有价值，但实在是太长也很无趣，要全部看完整真的不容易。那从这一篇开始，会设小标题，并有开头几句话告诉大家按需来读：要看个大概的，可以看（一）起源 和（三）研究结论； 要看理论如何形成的，可以再看（二）研究过程；要看在其他国家是否适用的，可以看（四）比较管理学视角；关心企业出海的，可以看（七）中国出海企业的探索；对八卦感兴趣的，可以看（八）特朗普算家长式领导吗；全部看完整的，不能确保余音绕梁，但保证不虚掷时间！那接下来，就让我们切入正题。

这一篇，我们来谈一下“家长式领导“理论，单从这个名字，就能判断出它是一个在中国文化下产生、从华人企业管理实践中总结提炼而来的领导力理论。今天我们把它置于“比较管理学”的视角下来展开讨论，就会发现原来不仅在中国，在其他一些国家和文化氛围下也同样适用，当然也有完全不适用的国家和文化情境。

（一）起源

从事企业管理相关工作的，对西方经典领导力理论想必都不会陌生，从最早的领导力特质理论，到领导力行为理论，到权变情境理论，再到关系系统理论等等， 具体而言如情境领导、变革型-交易型领导、谦卑型领导、领导-成员交换理论、服务型领导、分享型领导等等不一而足。这么多理论，反映的是现实管理的复杂性，几乎没有哪一种领导模式可以包打天下，而很多管理问题往往被归结为领导力不足，这也是为何尽管领导力隶属于组织行为学的范畴，却常常被单独拿出来探讨。

在这一系列诞生于西方管理情境的领导力理论丛林中，最具影响力、且被国际学术界认可的来自于华人管理实践的理论，就是“家长式领导”理论（Paternalistic Leadership），它是指一种将强烈的纪律性与权威、父亲般的仁慈以及道德廉洁性融为一体的领导风格。它根植于东方文化传统（尤其以儒家思想），模拟了传统家庭中父亲的角色，强调在“人治”的氛围下，领导者像一位大家长，既展现出对下属的严格要求和绝对权威，又展现出对下属的关怀与保护。

家长式领导的概念并非由单一学者凭空提出，而是经历了从“现象观察——系统提炼“的完整过程。 最早注意到这种类似“父亲般”领导行为的倒是一个西方学者，哈佛大学的Robert H. Silin。他在1976年对中国台湾地区的一家大型民营企业进行了为期一年的田野研究，发现企业主的领导方式与西方有显著不同。他将其描述为“教诲式领导”，虽然没有正式提出“家长式”这一术语，但他描述的“专权”“教诲”等特征为后来的研究奠定了基础。

对该理论进行系统研究并命名的是台湾大学商学院的郑伯埙（鄭伯壎）教授，上世纪90年代，郑教授通过对台湾家族企业长期的田野观察和深度访谈，发现华人企业的领导方式带有鲜明的家长色彩，他敏锐地捕捉到这是一种与西方经典领导理论（如变革型领导）截然不同的、但在华人企业中极其普遍且有效的领导模式。

（二）研究过程

郑教授和他的合作者并未停留在对这种管理现象的描述上，而是将其进行系统提炼、概念化，最终构建了以 “威权”、“仁慈”、“德行” 为核心的三元理论模型。这一模型揭示了传统文化（如父权主义、儒家思想）如何塑造了上下级之间的心理契约与互动行为。在2000年， 通过与樊景立教授等学者合作，在台湾《本土心理学研究》上发表《华人组织的家长式领导：一项文化观点的分析》和 《家长式领导：三元模式的建构与测量》，将这一领导方式命名为“家长式领导“并对研究结果做了全面分析和阐述。之后，又发表英文专著章节“A cultural analysis of paternalistic leadership in Chinese organizations. Management and organizations in the Chinese context (pp. 84–127). “，首次将这一完整的领导理论框架系统介绍给国际学术界，从而引发了后续持久而广泛的研究热潮。

郑教授的家长式领导理论的核心观点和发现是， 在“集体主义“和“高权力距离“（指一种社会文化中，人们对权力分配不平等的接受和期望程度较高，通常表现为尊重等级权威、认可权力集中以及接受自上而下的单向决策）的传统文化（如中华文化圈）背景下，一种独特的领导方式能够有效运作，它并非单一的领导风格，而是由三个看似矛盾、实则共生的行为维度构成：第一就是“威权“， 领导者强调其绝对权威，要求下属无条件服从，行为包括专权作风、贬抑下属能力、形象修饰、教诲行为， 心理机制上引发下属的敬畏之感；第二是“仁慈“，领导者对下属的个人及家庭福祉表现出个性化、全面性的关怀，行为包括个别照顾、体谅宽容，心理机制上引发下属的感恩与报恩之情；第三是“德行“， 领导者表现出高度的个人操守和道德品质，以身作则，公私分明， 心理机制上引发下属的认同与敬仰。

家长式领导的三元模型

维度

含义

领导者的行为表现

下属的相应反应

1. 威权领导 (Authoritarianism)

领导者强调个人的绝对权威，要求下属无条件的服从。

• 专权而不愿分权

• 贬抑下属的能力

• 形象修饰（维护尊严）

• 教诲行为（严格要求）

• 顺从、服从

• 敬畏、羞愧

• 信任（不敢越界）

• 依赖领导

2. 仁慈领导 (Benevolence)

领导者对下属个人的福祉进行个别、全面且长久的关怀。

• 个别照顾（像照顾家人一样）

• 体谅宽容（在工作上给予面子）

• 不仅限于工作关系，会延伸至私人领域

• 感恩图报

• 尽己之责（努力工作以报答）

3. 德行领导 (Moral Character)

领导者展现高尚的个人操守和美德，以赢得下属的敬仰与效仿。

• 公私分明

• 以身作则

• 不滥用职权牟取私利

• 认同与效仿

• 对领导产生真正的尊敬

尤其值得借鉴的是，郑教授和他的团队， 深入企业，与老板、高管及员工长时间访谈，观察他们的日常互动，从而归纳出独特的管理现象， 在确立了核心研究维度后，郑伯埙等人采用严格的心理学测量方法，开发了“家长式领导量表”（量表是指将抽象概念系统化、标准化转化为可量化数据的测量工具，通常由一系列相关问题或陈述构成）。通过大规模发放问卷，收集数据，并运用因素分析等统计方法验证了“三元”结构的合理性。

（三）研究结论

家长式领导理论成功解释了为何在华人社会乃至整个东亚文化圈中，这种带有“人治”色彩的家长式领导能够有效运作。它不仅仅是一种管理方式，更是深层文化结构的外在体现。 研究表明，这三个维度对下属的影响存在显著差异：

仁慈与德行通常能带来积极效果，例如提升员工满意度、增强组织承诺和促进员工主动付出额外努力。

威权领导的效果则较为复杂，在传统价值观较强的环境中，它虽可能维持基本秩序，但同时也容易导致下属的阳奉阴违、畏惧退缩，降低主动性和创造力。在年轻员工占比高、强调平等的现代企业中，单纯的威权往往会产生负面效果。

不仅如此，这三个维度往往相互强化、相互支撑，一个兼具德行的领导者行使权威时，下属会更愿意接受；一个仁慈的领导严格要求下属时，下属不会将其视为恶意，反而会理解为“为你好“的严厉教诲。

（四）比较管理学视角：不同地区家长式领导的适用性

那需要进一步深问的是，“家长式领导”脱离东亚文化圈，在其他不同国家、文化、情境和条件下，还会有效吗？“比较管理学（Comparative Management）”，是一门研究不同国家、地区、文化背景下企业管理实践与理论，并通过比较分析揭示其共性与差异，进而为企业制定有效管理策略提供借鉴的学科。它试图回答两个核心问题：1）为什么不同国家的企业管理方式存在差异？2）某种在特定环境下成功的管理模式，能否移植到另一个环境中？。针对家长式领导的跨文化适用性，已有大量学者从比较管理学视角开展了相关研究。

已有研究表明，家长式领导在拉美地区同样适用，这在文化上可以追溯至19世纪的庄园制度（Hacienda System），庄园主既对工人实施严格管理，也为其提供全方位的照顾，这种“严格管理+全面照顾“的模式，与当地传统家庭价值观及天主教教义（即权威者应当关怀下属）深度契合。此外，拉美的家长式领导具有鲜明的个人关系与情感化特征，领导者在保持权威的同时，更注重建立人际纽带和情感联结。

在中东地区，家长式领导同样适用，它的合法性源于当地文化对等级关系的接受度， 有研究指出，中东的领导力概念植根于传统军事思想和部落权威结构（Bedouin traditions），这进一步强化了威权领导的实践。在中东的传统商业环境中，家长式领导可能是一种有效的管理工具——这是因为当地传统商业环境呈现出高权力距离的特征。同样，在印度和巴基斯坦，研究发现员工在家长式价值观上的得分极高，且公共部门与私营部门之间没有显著差异，而这两个国家都属于高集体主义国家。

接下来我们看一下家长式领导在“低权力距离、个人主义“文化下的欧美主流国家的适用性， 部分西方学者倾向于将家长式领导等同于“独裁”， 称其为 “仁慈的独裁”（Benevolent Dictatorship） 。这种观点认为，领导者对员工个人生活的介入侵犯了个人隐私，其仁慈意图的真实性也备受怀疑。在美国、加拿大、澳大利亚和许多欧洲国家这样的个人主义文化中，家长式领导所推崇的等级关系被视为过时、不公平且会限制个人创造力。

欧洲的研究进一步证实，将家长式领导作为一个整体概念引入西方，存在显著的复杂性和挑战性。 研究发现，仁慈领导与员工的组织承诺呈现显著正相关。这表明，关心员工个人福祉的领导行为（即仁慈领导），在荷兰同样受到员工认可，具有跨文化的积极价值， 但威权领导与组织承诺的相关性不显著，并且与“仁慈”和“德行”维度呈现负相关。这意味着，在荷兰员工眼中，一个使用威权的领导者，很难同时被视为是仁慈或有道德的。即家长式领导理论的三元结构在个人主义文化中可能无法作为一个连贯（cohesive) 的整体存在，其三个维度会发生“解耦”，其中“仁慈”能够被西方文化吸收和欣赏，但“威权”则被孤立和排斥。

从比较管理学的角度，我们可对欧美西方国家得出如下结论， 欧美国家的低权力距离和个人主义价值观，如同一个“文化过滤器”，将家长式领导的三元结构进行了拆解：

仁慈/德行：这些关注员工福祉、强调领导者个人正直的行为，契合西方对“以人为本”领导的期待，因此能够通过这一“文化过滤器“，被证明是有效的。

威权：这一维度与西方崇尚平等、自主的文化内核直接相悖，被过滤器阻挡在外。任何强调等级、控制和无条件服从的行为，在西方都会被贴上负面标签，无论其出发点是否出于“善意”。

可以这么认为，在欧美文化语境下，家长式领导的三个维度之间缺乏内部一致性。这意味着，在东方文化中原本作为有机整体的家长式领导，在西方会分裂成几个独立的、甚至相互矛盾的行为维度。因此，谈论“在西方组织推行家长式领导”，可能会是一个伪命题。更准确的说法是，西方组织可以有选择地借鉴其“仁慈”和“德行”的积极成分，但这本质上已与强调权威为核心的“家长式领导”已无关联。

总而言之，家长式领导在西方遭遇的“水土不服”，本质上是东西方文化价值观深层冲突的外在体现。这非但没有否定该理论的价值，反而从反面印证了其深厚的文化嵌入性。它提醒我们，任何一种领导理论都有其文化边界，管理的普遍性与文化的特殊性始终是一枚硬币的两面。

（五）中西领导理论对比

拿家长式领导理论与主流的西方领导力理论如变革型领导对比的话，就不难发现家长式领导中的“仁慈”与“德行”与变革型领导中的“个性化关怀”与“理想化影响力”有某种程度的重叠，通俗一点讲，就是“自己要做好”还要“对下属好”。但“威权”部分是变革型领导所缺乏或忽视的，这与西方理论产生的“个体主义文化预设“情境是高度相关的，即西方（尤指北美）领导力理论诞生于"低权力距离"、"高个体主义"的文化，威权往往被视为压制下属自主性、创造力和参与感的负面行为，与“授权”、“参与”等现代管理理念直接冲突。

在高权力距离、集体主义的文化（如东亚、中东、拉美）中，威权行为具有不同的社会意义和功能性， 在这些文化里，领导者被期望扮演类似“父亲”的角色。“严”（威权）本身就是角色的一部分，与 “慈”（仁慈）相辅相成，共同构成完整的家长形象。“严”意味着负责、指导、管教，是领导者履行其对下属和组织责任的一种方式。 威权的负面效应会被 “德行”和“仁慈”显著中和或转化。当下属感知到领导者的品德高尚且关怀备至时，他们会将威权解释为 “为了我好”或“为了组织好”的严厉教导，从而产生敬畏而非单纯的恐惧，并可能愿意服从。

（六）在实际管理中的意义

那有朋友要问，即便搞明白了家长式领导理论的来龙去脉，在中国企业管理的日常中又有啥用呢？那就要回到理论建立的根本目的是要用于对具体管理实践和工作的指导的。家长式领导理论，对于一些管理者尤其是企业家的启示在于，你可以在工作中强调你的权威、建立自己的威严，要求下属的对你和企业忠诚，对你的策略坚决执行，但需要牢牢记住的是，单单是“威权”并不能达到下属和员工被激励从而为企业全力以赴的目的，你有没有善待员工，有没有包容员工，有没有真正让员工感到被公平对待，同时自己又是以身作则、公私分明、表里如一。正面例子和反面例子比比皆是，如胖东来，以其极致的员工关怀（仁慈）和创始人于东来鲜明的个人品格（德行），软化了其内部严格的管理要求（威权），这正是三元动态平衡的生动体现；反面案例亦如娃哈哈，从“一双布鞋一个女儿一心为企业“，翻转到“一群孩子一个家族信托一堆身后事“。所以有人讲，一些草根企业家，好就好在“读书少“，但坏也坏在“读书太少“，靠直觉抓住稍纵即逝的市场机遇，也一直靠直觉管理企业。

相信大多数在民营或国有企业有过多年工作经验的同仁们，对这样的领导风格和行为一点也不会陌生，大领导们都会“恩威并施”，威权与仁慈的交互作用决定了领导的有效性，但仅有威权是“暴君”，仅有仁慈是“溺爱”，二者结合才能形成类似传统“严父”的形象。同时大领导们也需要“道德垂范”，德行是威权和仁慈能被下属接受的前提，如果领导者被认为品行不端（无德），那么其威权会被视为欺凌，仁慈会被视为虚伪收买，整个领导模式将失效。家长式领导的仁慈，是领导者对下属个人福祉进行个别、全面且长久的关怀，领导者像照顾家人一样照顾追随者，因此下属也会“感恩图报”。换成现在网络上的语言，就是你可以“爹味”很重，但也要承担父亲般的责任与担当。

对应的是，对于下属和员工来说，也要有心理预期，在中国职场上，碰到这样威权式领导的机会还是相当多的，理解和辨识到这样的领导风格，并不是一味去无条件忍受和顺从，而是看透表象后学会如何应对。你的领导只是耍威风树权威，还是其出发点确实是为团队操心负责，更重要的是其个人品德是自私自私自利还是公平公正，是否在表面威严之下有其善待下属体量下属的一面。如果有其可取一面，那就是理解之后主动构建基于“信任”而非“恐惧”的上下级关系，对其严格要求做积极响应和卓越执行，对其关怀报以感恩的反馈，对其德行示范给与尊重和效仿。在基本信任建立的同时，对其过分的威权要求（如酒桌上常见的服从性测试），给与恰当的成熟的“不响应”。

当然，我们必须认识到，这一诞生于特定文化情境的理论，随着90后、00后等新一代员工成为职场主力，正面临着新时代的挑战。他们成长于更平等、更强调个体价值的时代，对“威权”的天然接受度降低，对“仁慈”的定义也从生活关怀更多转向对个人成长、工作意义和灵活自主的尊重。同时，数字化与远程办公的普及，也在物理上消解着传统权威赖以存在的在场控制。这意味着，纯粹的、强调单向服从的“威权”维度，其效用正在衰减，甚至可能成为激发创新和留住人才的巨大障碍。未来的家长式领导，或许会演进为一种 “德行”为根基、“仁慈”更侧重赋能与发展、“威权”则更加克制与情境化的新形态，这也值得我们更进一步的探索和探讨。

（七）出海的中国企业的探索

有学者已经在研究中国企业出海后，家长式领导的适用情况，如对在南非经营服装工厂的中国管理者与祖鲁族员工的研究发现：

文化价值观差异：与中国人相比，祖鲁人表现出低权力距离、集体主义、女性化、高不确定性规避（不确定性规避是跨文化研究中的一个核心概念，指一个社会或一种文化对模糊性、未知情境和不可预测未来的容忍程度。 高不确定性规避是指对“模糊性”的容忍度低）、短期导向的特征。

领导感知差异：与中国员工相比，祖鲁员工认为中国管理者表现出更高的威权领导行为，但更低的仁慈和德行领导行为。

实践启示：中国管理者普遍承认，他们在南非面临沟通障碍、法律约束、集体关系和工作伦理的差异，并意识到需要调整领导行为以适应本地文化。

有学者对某大型中国跨国企业31个海外分支机构的160名非华人员工（来自多个国家）进行了研究，有以下主要发现：

与华人样本截然不同的发现：在非华人员工样本中，华人家长式领导的道德风格和威权风格均对员工工作场所心理健康产生负面贡献。这与以往在华人下属中完成的研究结果呈现不同模式——在华人样本中，道德领导通常具有积极效应。

不确定性规避的调节作用：当非华人员工具备较高的不确定性规避价值取向时，其主管的道德领导风格对心理健康的负面影响被弱化。这意味着，对不确定环境容忍度低的员工，反而对道德领导的不适感较低。

实践启示： 研究揭示了家长式领导的跨文化效应存在文化特异性，原本在华人文化中具有积极意义的道德领导，在非华人文化中可能产生意想不到的负面效应。但员工的个人文化价值观（如不确定性规避）可以缓解这种负面效应。这提示中国企业的外派管理者，需考虑目标国家员工的文化特征，从而调整自己的领导方式。

其他一些列的研究表明，对出海的中国企业而言，中国管理者在不同国家经营时，当地员工对“理想的家长式领导”的期待是不同的。在东南亚、中东、土耳其、巴基斯坦等文化接近的国家，员工更容易将家长式领导与威权联系起来（可能更接受）；在欧美国家，员工则倾向于将家长式领导与变革型领导、参与型领导等风格结合起来，对威权成分的接受度较低。

综上所述，家长式领导在跨国情境中并非“一刀切”的无效或有效，其三个维度会发生“解耦”，威权成分的负面效应在跨文化中普遍存在，而仁慈与德行的效应则受到当地员工文化价值观的深度调节。中国企业在出海过程中，不能将国内成功的家长式领导模式简单复制，而需进行情境化的领导行为调适。

（八）特朗普算家长式领导吗？

乍一看特朗普的领导方式，似乎与家长式领导有几分“形似”， 家长式领导强调领导者的个人权威高于制度和流程。特朗普同样如此——他极度依赖个人决策小圈子，绕开传统官僚机器，将家庭成员、私人朋友和商业伙伴置于决策核心。在这一点上，特朗普确实有“大家长”的架势。

家长式领导中的威权维度要求下属无条件服从。特朗普同样极度看重个人忠诚——他在第二任期内刻意清除“成年人”（指那些敢于说“不”的建制派），将整个班子替换为“孩子”（即绝对忠诚者，如27岁的白宫新闻发言人）

有分析将特朗普比作“愤怒的家长”（Parent ego state），在面对反对者时，他采取的不是理性沟通（Adult），而是像家长管教不听话的孩子那样，试图通过惩罚和羞辱来“控制”。这种居高临下的统治姿态，在形式上与家长式领导相似。

但是，家长式领导的核心魅力在于“严父慈母”的结合——权威与关怀是一体两面的。然而，特朗普的领导方式中几乎没有“仁慈领导”的成分。 特朗普与追随者的关系本质是交易性的——“你支持我，我为你而战”。但这种支持不是基于情感纽带的长久关怀，而是基于利益交换的临时联盟。被其竞选团队经理怀尔斯评价为“滴酒不沾但有酒鬼性格”的特朗普，其行为模式的核心是报复和自利，而非关心他人。

当然还有，家长式领导能够有效，很大程度上还要依赖于德行领导——领导者必须以身作则、公私分明、不滥用职权牟取私利。下属对领导的认同，源于对领导者个人操守的尊敬。 特朗普的领导方式中，德行领导有吗，可能每个人自有判断。

在东方高权力距离与集体主义文化中，领导者的权威不仅源于职位，更源于其承担的“家长”角色。儒家传统要求“父慈子孝”——权威与关怀是一体两面的伦理契约，领导者行使威权的同时，必须对下属的全面福祉负责，否则其权威就失去了道德基础，沦为纯粹的压榨。下属接受威权，是以期待“被照顾”为前提的。

而在西方低权力距离与个人主义文化中，权威的合法性来自制度、契约和程序。领导者与成员本质上是平等的职业关系，领导者无需扮演“父亲”，成员也不期待被“照顾”。因此，当社会动荡催生对“强人”的需求时，民众寻求的是能恢复秩序的“支配者”，而非有德行的“大家长”——权威可以独立存在，无需包裹在关怀与德行之中。从这一点看，特朗普是深谙西方文化下的领导之术。

（九）家长式领导理论研究对中国管理模式的启示

家长式领导理论的建立和发展，首先是研究者从企业管理的实践中敏锐地识别了一个特色现象，即一些成功的台湾企业其管理方式和领导方式与西方教科书所载模式明显不同，然后将这个卓具中国传统文化特色的本土管理现象（家长式领导）进行抽象化提炼，形成理论假设，再通过实证研究、 量表开发，从家族企业到各类组织，从中国到跨文化情境，不断验证其有效性， 并不断修正其边界条件（如何时“威权”有效、何时“仁慈”更重要），从而发展为可验证、有跨文化解释力、 成熟且具有国际影响的领导理论。

它成功地实现了 “从中国现象到一般理论” 的飞跃，不仅解释了华人社会组织中的领导行为，也为全球领导力研究贡献了一个非西方的重要视角，有效的领导力形态是多元的，其评价标准必须置于特定的文化情境之中， 家长式领导理论的意义，远不止于增加了一个领导风格选项，而是提供了一面镜子，让我们反思所有管理理论背后的文化假设，从而迈向更真正全球化的、包容的管理学知识体系，这也是中国管理研究应该去做出的深层次的理论贡献。家长式领导理论的形成，也再次提醒我们，真正的理论贡献不是生造一个“中国特色”的封闭体系，而是从特殊情境中提炼出具有普遍意义的理论元素，并能反过来丰富、挑战或补充现有的管理理论。

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